Mitarbeiter:innen remote führen: Sabine Harnau zu Gast beim Führungsfragenkarussell

Im Spätsommer 2022 war Sabine zu Gast bei Susanne Ringens Podcast „Führungsfragenkarussell”. Im Gespräch erzählt Sabine von den Herausforderungen und kreativen Lösungsansätzen, wenn es darum geht, Mitarbeiter:innen remote zu führen.

Denn das Team bei From Scratch ist kein ganz normales. Die meisten Mitarbeiter:innen arbeiten remote: Genau wie unsere Kundschaft sind wir international. Und noch dazu ein Zusammenschluss von Freelancer:innen.

Mitarbeiter:innen über den Globus verteilt führen und das auch noch mit einem Remote-Team von Freelancer:innen — wie geht das?

Gute Frage. Ich glaube, mir hilft dabei folgendes Bewusstsein: Wenn ich Angestellte hätte, die alle am selben Ort arbeiten, würde ich möglicherweise Opfer einer Illusion. Dann würde ich vielleicht denken, dass Dinge ganz anders wären, wenn sie in Wirklichkeit eigentlich sehr verwandt sind.

Fangen wir mal beim Thema Freelancer:innen an. Klar, ich habe außerhalb unserer Verträge zu bestimmten Projekten keine „Disziplinargewalt”, wie man das auf Deutsch manchmal hört. Die Zusammenarbeit findet auf freiwilliger vertraglicher Basis statt. Was man leicht übersieht, ist, dass diese freiwillige vertragliche Basis auch im Angestelltenverhältnis besteht. Beide Parteien können unter bestimmten Voraussetzungen die Zusammenarbeit aufkündigen, und insofern besteht im Bereich „Disziplinargewalt” ein gradueller Unterschied und kein absoluter.

Ob Angestellte oder freiberuflich Tätige: Führungskultur schafft mehr Verbindlichkeit als die Art des Vertrags

In dem Wort „Gewalt” steckt ja nebenbei schon eine problematische Botschaft. Disziplinarische Maßnahmen können letztlich immer nur „the last resort” sein, ob im Angestelltenverhältnis oder in der Arbeit mit Freelancer:innen. Also, wenn alle Stricke reißen, dann fällt man darauf zurück, und eigentlich ist das Kind schon in den Brunnen gefallen. An dieser Stelle ist die Beziehung so kaputt, dass eine positive Lenkung der Mitarbeiter:innen nicht mehr möglich ist. Ich hab es mit jemandem ohne Motivation zu tun. Möglicherweise mit Ressentiments. Und in diesen Bereich will ich eigentlich gar nicht erst kommen. Das geht mir mit dem Remote-Team aus Freelancer:innen genauso wie den Führungskräften mit Angestellten. Ich muss mir dessen einfach nur bewusster sein.

Dass mir diese disziplinarischen Maßnahmen nicht zur Verfügung stehen, heißt aber nicht, dass es eine Form von Ausgeliefertsein gibt oder wir die Illusion von Heiler Welt pflegen. Natürlich gibt es auch Raum für Meinungsverschiedenheiten oder Unstimmigkeiten. Und im allerschlimmsten Falle endet dann eben die Zusammenarbeit.

Ob remote oder hybrid — die ausdrückliche Einladung zum Austausch macht es virtuellen Teams leichter

Bei From Scratch ist es uns wichtig, Dinge explizit zu besprechen und eine Kultur zu schaffen, in der alle zu jeder Zusammenarbeit bewusst Ja sagen. Was ich nämlich unbedingt vermeiden will, ist eine Haltung nach dem Motto: „Ich mach das jetzt, weil ich denke, ich muss.” Oder „…weil es diese unausgesprochene Erwartung gibt.” Oder „…weil ich halt 40 Stunden pro Woche sowieso hier sitzen muss und dann mach ich das halt auch noch mit.”

Klar, in der Freiberuflichkeit ist auch nicht immer alles Milch und Honig. Manchmal nehmen Leute einen Auftrag an, weil sie dringend die Kohle brauchen und nicht, weil das jetzt ihr Steckenpferd ist. Aber in der Regel ist man sich darüber bewusst. Es ist trotzdem eine andere Ausgangssituation als dieses „Ich bin halt auf Abruf und ich mache, was mir vorgesetzt wird.”

Wenn ich mich als Freelancer:in dazu zwinge, etwas zu tun, in dem ich eigentlich nicht wirklich gut bin — oder was mir vielleicht sogar gegen den Strich geht —, dann entsteht mir daraus ansonsten kein Vorteil. Büropolitik im klassischen Sinne gibt es in der Arbeit mit Freelancer:innen nicht. Schließlich verteilen wir hier keine Beförderungen. Stattdessen sagen beide Parteien jedes Mal, wenn wir beschließen zusammenzuarbeiten: „Ja, ich bin dabei” oder „Nein, das möchte ich lieber nicht” oder „Ich habe gerade andere Prioritäten.” Das kommt auch mal vor, dass jemand eine Weiterbildung macht oder gerade für einen Auftrag außerhalb von From Scratch gebucht ist und dementsprechend weniger zur Verfügung steht. Manche Teammitglieder sind auch länger auf Reisen und dadurch in einer anderen Zeitzone als sonst.

Das Allerwichtigste für mich: Diese explizite Kommunikation verführt mich nicht dazu, zu glauben, dass ich jemanden einfach bitten kann, etwas zu machen — und die Person macht das dann. Ich bin gefragt, Leute einzuladen, Motivation zu schaffen und mir auch gut zu überlegen, was eigentlich der Sinn dieser Aufgabe ist. Und wer im Team am besten zu dieser Aufgabe passt.

Diese Dinge immer an der Oberfläche zu haben, macht für mich die Zusammenarbeit deutlich einfacher, weil ich mich drauf verlassen kann — oder zumindest verlassen können muss —, dass wir alle ehrlich mit diesen Themen umgehen.

Gerade in virtuellen Teams zählen Beziehungen unter den Mitarbeiter:innen

Eine besondere Herausforderung für ortsunabhängige Teams besteht darin, dass mitunter eine Handvoll Leute für alle anderen zum Anlaufpunkt werden und es unter den Mitarbeiter:innen sonst wenig Verbindung gibt. Etwa wie bei einem Rad, wo eine Person die Nabe ist und alle Speichen sind nur mit ihr verbunden — statt untereinander.

Wenn alle Teammitglieder miteinander in Beziehung stehen sollen, ist es wichtig, dafür gezielt Räume zu schaffen. Interne oder externe Projekte „ohne die Nabe” schaffen Vertrautheit. Man trifft sich, unterstützt sich, und später entsteht daraus vielleicht eine Arbeitsfreundschaft.

Eine gute Führungskraft lädt dazu immer wieder ein, bis es fast gebetsmühlenartig scheint. So lange, bis es wirklich stattfindet. Gerade nach der langen sozialen Isolation durch die Pandemie und gerade in der Freiberuflichkeit fühlt sich Gemeinschaft manchmal wie eine neue Situation an, die wir einüben müssen.

Wir tun dies von Anfang an durch unseren Onboarding-Prozess. Einzelne Stationen der Einarbeitungsphase bestehen aus Treffen untereinander. Manche halten wir inhaltlich bewusst offen. So wie virtuelle Meetings mit dem Buddy. Der Buddy ist ein:e erfahrene:r Mitarbeiter:in bei From Scratch. Zweck dieser Zoom-Gespräche ist, das Gefühl zu erzeugen: „Wir kennen uns gegenseitig, das ist keine anonyme Person, wir haben schon mal gesprochen und deswegen ist es leichter für uns, in Zukunft miteinander in Kontakt zu treten.” Diese Gespräche fangen vielleicht ein bisschen awkward an, aber oft führen sie dazu, dass Leute sich gegenseitig auf den sozialen Medien folgen, über Messenger-Apps kommunizieren und sich verabreden. Klar, das kann man moderieren, man kann da irgendwelche Spielchen oder Aktivitäten vorschreiben — aber bis jetzt hat das ohne festes Programm prima geklappt.

Stärken, Schwächen, Potenziale kennen: So wird aus dem Remote-Team ein gutes Team

Von Anfang an war From Scratch als „Anti-Agentur” gedacht. In unserer Branche ist es durchaus üblich, eine Liste von Hunderten Kreativen abzutelefonieren, um herauszufinden, wer gerade zum besten Preis verfügbar ist. Im Gegensatz dazu verstehen wir uns als Team von festen Freien, die ganz bewusst intensiv zusammenarbeiten. Wir machen auch viele Dinge, die über bezahlte Projekte für Kund:innen hinausgehen. Da wir unterschiedliche Lebensrhythmen pflegen und oft in unterschiedlichen Zeitzonen zu Hause sind, finden viele Aktivitäten asynchron statt. Das macht unser Team effizient. Und durch den ständigen Austausch lernen wir uns sehr gut kennen.

Durchdachte Einarbeitungsprozesse für Remote-Mitarbeiter:innen

Darüber hinaus schaffen wir durch unseren Onboarding-Prozess rasch Gewissheit darüber, welche Stärken, Erfahrungen und Skills neue Mitarbeiter:innen ins Remote Team einbringen. Dazu nutzen wir Fragebögen:

  • Womit kennst du dich gut aus?
  • In welchen Branchen hast du Erfahrungen gesammelt?
  • Kennst du dich eher mit Fragen von z. B. Barrierefreiheit aus — oder eher mit LGBT+?
  • Interessiert dich Umweltschutz mehr oder brennst du eher für soziale Gerechtigkeit?

Auch der Clifton Strengthsfinder ist für uns ein zentrales Instrument, um zu erfahren, welche unsichtbaren Stärken die Leute mitbringen.

  • Hat zum Beispiel jemand eine große Stärke im Bereich Empathie?
  • Ist jemand ausgesprochen lernbegierig?
  • Wer ist besonders gut darin, Probleme zu lösen — und wer poliert lieber von „ganz OK” auf „exzellent”?

Das sind komplett unterschiedliche Arten zu arbeiten, die darüber hinausgehen, ob jemand als SEO-Expertin, Social-Media-Managerin oder Texter:in auf Deutsch oder Englisch arbeitet. Dieses Wissen trägt dazu bei, dass unser Team effizient arbeitet. Wir können unsere Kundschaft auf einer menschlichen Ebene besser abholen, aber auch auf einer Organisations-Transformations-Ebene. Nicht zuletzt können wir aber auch schneller entscheiden, wer zu welchem Projekt passt und wie wir Projekt-Teams so zusammenstellen, dass sich alle gegenseitig unterstützen können. Es ist so befriedigend, Gelegenheiten zu schaffen, dass wir uns gegenseitig in der Expertise wahrnehmen können.

Ebenso wichtig ist es aber auch, dass ich als gute digitale Führungskraft weiß, welche Unterstützung ich bereitstellen muss, damit sich jede:r entfalten kann. Bloß, weil wir alle freiberuflich zusammenarbeiten, fällt diese Aufgabe ja nicht plötzlich weg. Wir müssen immer noch dafür sorgen, dass die Dynamiken und die soziale Atmosphäre stimmen, dass sich das Remote-Team als Team fühlt — nicht als lose Gruppe von Einzelkämpfer:innen.

Sich selber kennen: wichtige Voraussetzung für gelungene Team-Arbeit

Wer sich selbst kennt — zum Beispiel durch den Strengthsfinder-Test —, wird die Arbeit im Team bewusster steuern. Denn Selbsterkenntnis ermöglicht uns, klar zu kommunizieren:

  • Wie möchte ich behandelt werden?
  • Woran möchte ich beteiligt sein?
  • Wie bringe ich mein individuelles Profil positiv ein?

Unabhängig vom Alter setzt das eine gewisse emotionale Reife, Reflexionswilligkeit und Eigenverantwortung der Mitarbeiter:innen voraus. Auch für die kreative Arbeit im Team unabdingbar — ganz egal, ob man im Großraumbüro zusammensitzt oder sich ortsunabhängig am Bildschirm trifft.

Wer Mitarbeiter:innen remote führt, kann dazu Reflexionsräume und Anreize schaffen, damit die Beschäftigung mit diesen Fragen nicht hinten runter fällt.

Technologie-affine Menschen tun sich mit Remote-Arbeit leichter

Das ist natürlich keine große Überraschung: Ortsabhängigkeit geht einfach besser, wenn alle eine gewisse Technologie-Affinität mitbringen. Leider schließt das manche Menschen aus, was aus der Inklusions-Perspektive sehr schade ist. Ohne stabiles Internet, Bereitschaft zur Kommunikation über Chat-Tools wie Discord oder Offenheit für Projektmanagementtools wie Asana wird die Zusammenarbeit holprig.

Klar wird niemand als Profi-User dieser Software geboren — „digital leadership“ erwirbt man durch Üben. Deshalb enthält der Onboarding-Prozess Lesestoff, Software-Tutorials und Übungen.

Interkulturelle Kommunikation und Inklusion als besondere Aufgaben beim ortsunabhängigen Arbeiten

Für größere Firmen keine neue Situation, und auch bei From Scratch ist es Alltag: Das Team spricht mehrere Sprachen und ist in verschiedenen Kulturen zu Hause. Zudem arbeiten wir für Kundschaft auf der ganzen Welt, von Island über den DACH-Raum und die USA bis Neuseeland. Unser „Output” ist mehrsprachig, unsere Kund:innen-Beziehungen sind von unterschiedlichen Kulturen geprägt. Das bringt alltagspraktische Fragen mit sich wie zum Beispiel: In welcher Sprache sprechen wir eigentlich miteinander?

Zum Zeitpunkt des Podcasts sprachen alle im Team sowohl Deutsch als auch Englisch. Mittlerweile ist das nicht mehr so, und alle wichtigen Gespräche führen wir auf Englisch. Grundsätzlich ist es uns aber wichtiger, dass alle gehört werden, als dass alle in der gleichen Sprache kommunizieren.

Bewusster Umgang mit Widersprüchlichkeiten fördert ortsunabhängigen Teamgeist — gerade in globalen Firmen

Die Arbeit mit Paradoxien hebt ursprünglich gar nicht speziell darauf ab, mit unterschiedlichen Standorten oder Kulturen umzugehen. Aber kulturelle Unterschiede und Perspektiven werden kommunizierbar, wenn wir die Widersprüche bewusst aufsuchen, statt einfache Lösungen zu suchen. Bei From Scratch hilft uns dabei die Liberating-Structures-Methode „Wicked Questions”. Es geht darum, als Team gemeinsam Paradoxien zu generieren und an die Oberfläche zu treiben. Wir haben das jetzt schon zu lange nicht mehr gemacht, aber wir zehren immer noch von einer Session, die wir zu diesem Thema gehalten und 15 oder 20 paradoxe Fragestellungen zu Tage gefördert haben. Das reicht von komplexen Fragen à la „Wie schaffen wir es, nicht nur das große Ganze im Blick zu behalten, sondern gleichzeitig auch unseren Beitrag rechtzeitig zu liefern, ohne in Hektik getrieben zu werden?” bis zu Alltagsproblemen: „Wie kann es sein, dass uns Nachhaltigkeit so wichtig ist, aber unsere Wohnzimmer voller Ikea-Möbel stehen?”

Solche Fragen einzuladen, macht es natürlich auch für Leute leichter, in der gemeinsamen Arbeit auf Widersprüche hinzuweisen und zu sagen: „Moment mal, du setzt jetzt etwas voraus, das gar nicht existiert.” Oder: „Höre ich da etwas raus, was wir vielleicht besprechen müssen?” Wir fördern die Sensibilität dafür, dass wir alle unterschiedlich sind. Das heißen wir willkommen. Das kehren wir nicht unter den Teppich.

Remote-Teams können bei Barrierefreundlichkeit und Neuro-Inklusion punkten

Einer der Vorteile des Home Office: Sorgfältig eingeführt ermöglicht es das Umschiffen von Behinderungen, Neurodiversität und alltäglichen Aufgaben wie z. B. Kinderbetreuung.

Ein kleines Beispiel, das viele Mitarbeiter:innen sehr hilfreich empfinden: Wenn nicht immer alle auf die gleiche Art und Weise kommunizieren müssen. In einem Video-Gespräch wollen einige vielleicht lieber die Stummschaltung aufheben und sprechen. Andere schreiben ihre Gedanken lieber in den Chat. Das macht es sehr viel leichter, mit kulturellen Unterschieden umzugehen — und ermöglicht andererseits, dass Introvertierte wie Extrovertierte gleichermaßen zu Wort kommen können. Wenn meine Katze schreit oder mein Kind im selben Raum Lesen übt, kann ich Kopfhörer tragen und niemand bekommt es mit.

Die Lösungen für viele möglicherweise ungewöhnlich wirkende Herausforderungen bei der weltweit ortsunabhängigen Arbeit sind also gar nicht unbedingt neu. Die Kraft liegt eher in der kreativen Anwendungen bestehender Lösungen.

Wertschätzung für Diversität im Kleinen als Grundlage für Vielfalt im Unternehmen

Stand Herbst 2022 ist das Team From Scratch immer noch überwiegend weiblich, weiß, zwischen 30 und 45 und europäisch. Regelmäßig diskutieren wir intensiv darüber, wie wir damit umgehen wollen. Denn Diversität bedeutet uns viel.

Eine wichtige Erkenntnis aus der Weiterbildung zu Unconscious Bias war, dass wir die Diversität, die wir bereits mitbringen, anerkennen müssen. Erst dann haben wir überhaupt eine Chance, einen Raum zu schaffen, in dem sich alle wohlfühlen können. Denn viele Aspekte von Diversität bei uns im Team sind nicht sichtbar — gerade Themen wie Gesundheit oder sexuelle Orientierung. Menschen aus Osteuropa erleben in Westeuropa Diskriminierung, unabhängig von ihrer Hautfarbe. Auch für diese Perspektiven wollen wir aufmerksam sein.

In unserem Team-Handbuch haben wir beispielsweise gemeinsam eine Anleitung dafür gestaltet, wie wir miteinander arbeiten wollen. Darin steht einerseits viel darüber, wie Leute gerne arbeiten wollen — feste Zeiten etwa. Aber auch die Frage, wie wir mit unsichtbarer Diversität umgehen wollen. Wir haben uns dabei zugesichert, dass jede:r für sich entscheiden darf, ob er:sie darüber reden möchte. Wir werden nicht versuchen, jemanden öffentlichkeitswirksam einer Kategorie zuzuordnen, um als Team diverser auszusehen. Und wer nicht möchte, dass etwas im Arbeitsalltag zum Thema wird, muss nichts von sich preisgeben.

Extrem wichtig für die gegenseitige positive Lenkung der Mitarbeiter:innen war der Prozess: Dass wir explizit darüber geredet und ein offenes Dokument geschaffen haben, zu dem alle beitragen können. Alle, die neu ins Team kommen, können dieses Dokument weiter verändern.

Fazit: Ortsunabhängige Mitarbeiter:innen zu führen, ist immerwährende Praxis — kein zu erledigendes To-Do

Remote-Arbeit so zu gestalten, dass sich alle optimal einbringen können, ist immer Work in Progress. Zur guten Remote Leadership braucht es Zeit und Aufmerksamkeit. Wenn ich einen Berg von Asana-Aufgaben abarbeite, fühlt sich das Team weniger als Team an. Gerade in Zeiten des Wachstums kann das einer der Nachteile von Remote Leadership sein. Es ist im Alltag einfacher, nebenbei ein Gefühl von Teamgeist zu erzeugen, wenn das Team im selben Raum sitzt.

Letztlich ist unsere „Secret Sauce” als interkulturell-ortsunabhängiges Team, dass wir aus eigenem Erleben wissen: „Ich kann anderer Meinung sein, besondere Erfahrungen gemacht oder gewisse Bedürfnisse haben — und das kann ich in Meetings und Projekten einbringen. Niemand guckt mich komisch an, niemand lässt mich fallen.” Diversität ist ein wichtiger Aspekt unserer Zusammenarbeit und das schätzen wir wert. Als kreatives Team schöpfen wir dadurch aus dem Vollen. Wir haben mehr Tiefe und mehr Bandbreite. Unsere Ideen sind besser, wenn sich alle eingeladen fühlen, sich so einzubringen, wie sie sind.

Weiter eintauchen? Das komplette Gespräch gibt’s hier auf Apple Podcasts.

Zum Weiterlesen:

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